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opinión

Organización, más allá del chavismo

30 junio, 2012

En los principios democráticos del postcapitalismo, que hoy pasan como un película invisible para el chavismo y otros autoritarismos retrógrados, la tarea de un líder, sea dirigente o gerente, es procurar los mejores resultados posibles de las fuentes empleadas o disponibles, obteniendo un rendimiento estable y resultados ventajosos en las responsabilidades sociales y culturales. Retener las trivialidades más vagas, impregnadas de clichés, genera confusión, presión y ansiedad. Se requieren conceptos simples, reglas empíricas elementales, que ayuden a organizar su tarea, a encontrar la mayor dificultad y el principio que define al problema para analizarlo.

opinan los foristas

Economizar el esfuerzo no implica ahorrar trabajo ni ahorrar pensamiento. Aunque parezca trillado afirmar la necesidad de dirigir los esfuerzos hacia resultados significativos, más trillado aún es dedicar primero los esfuerzos mayores a los “problemas” y no a las oportunidades, o a donde el rendimiento exitoso ofrece mínimo impacto sobre los resultados. La confusión entre eficacia y eficiencia surge entre hacer las cosas correctas y hacer correctamente las cosas. No hay nada tan inútil como hacer con gran eficiencia lo que nunca debió ser hecho. El líder –en conceptos de rendición de cuentas e información- debe concentrarse en eficiencia, pero identificando las áreas eficaces de posibles resultados significativos y con un método para concentrarse en ellas.

El principio fundamental es que la política no es un fenómeno de la naturaleza sino de la sociedad, y en una situación social una proporción muy reducida de las acciones (10 o 20 por ciento como máximo) dan cuenta del 90 por ciento de los resultados, mientras que la gran mayoría de las acciones dan cuenta del 10 por ciento (o menos) de los resultados. Así pasa en el mercado: pocos consumidores entre muchos miles producen la mayor parte de los pedidos, pocos productos entre cientos producen el mayor volumen de ventas, pocos vendedores entre centenares producen dos tercios o más de las nuevas operaciones. En la fábrica una cantidad reducida de la producción da cuenta de la mayor parte del tonelaje. En investigación pocos laboratoristas producen todas las las innovaciones importantes…

En cuanto a los “problemas”: la mayor parte de las quejas provienen de pocos lugares o grupos, al igual que el ausentismo, la rotación de personal… El error es asignar al 90 por ciento de las acciones lo que no produce resultados, colocar lo que es difícil por encima de lo productivo y preferir los problemas del pasado más que las oportunidades del presente y del futuro. En el chavismo, generar un alto volumen de “líneas” genera un alto volumen de pérdidas; no hay concentración de esfuerzos en ninguna área para llegar muy lejos; tampoco se sabe qué hacer para remediar la situación. Se termina por dejar que las cosas vayan a la deriva…

La eficacia está en (1) análisis (conocer los hechos), (2) asignación (recursos de acuerdo con resultados previstos) y (3) decisión (abandonar, mantener y/o sustituir por lo importante). El líder, en síntesis, debe enfrentar el problema de incrementar la eficacia de manera sistemática, con un plan de acción, un método de análisis y un conocimiento de las herramientas que necesita.

La verdad básica es que toda actividad comienza a hacerse obsoleta tan pronto como se inicia. Los productos finales del líder son las decisiones y las acciones, más que el conocimiento y la perspicacia, donde la decisión crucial es la asignación de esfuerzos. En la asignación de recursos humanos de alto potencial se deberían satisfacer primeramente las necesidades de aquellas áreas que ofrezcan la mayor promesa posible. Si esto significa que no quedan recursos verdaderamente productivos para tener o hacer una cantidad de cosas convenientes pero no vitales, entonces es mucho mejor abandonar estas aplicaciones y no desperdiciar los recursos de alto potencial o intentar obtener resultados con los recursos de bajo potencial. Todo esto requiere decisiones dolorosas y arriesgadas, pero para eso es que están los líderes.

TECNOLOGIA E INFORMACION

Desde que aparecieron las herramientas tecnológicas para el procesamiento de datos, los líderes políticos han sobrestimado y desestimado la importancia de la información en la organización. Pero es una realidad que cambia drásticamente las tareas a emprender.

La historia enseña que los conceptos y las herramientas son mutuamente interdependientes e interactivos. Se modifican recíprocamente. Porque las nuevas herramientas son generadoras de recursos, son creaciones y creadoras de riqueza; un área externa a la organización donde se encuentran las oportunidades y los resultados, y donde se originan las amenazas para el éxito y la supervivencia.

Hoy en día sabemos mucho más sobre la importancia de la información en cuestiones empresariales, de costos, de contabilidad y control de rendimiento y resultados, de la realidad económica y la creación de riquezas, y de la productividad de recursos clave. Son tipos de información que informan y dirigen las tácticas. Pero para la estrategia se requiere buscar información organizada sobre los mercados, los consumidores y no consumidores, sobre la tecnología propia y otras, sobre las finanzas a nivel mundial y la economía mundial cambiante. Allí es donde están los resultados.

Los cambios importantes también comienzan fuera de la organización. La gran mayoría nunca son nuestros adeptos (o clientes), son los no adeptos. Y los no adeptos siempre comienzan los cambios básicos que llegan a ser significativos. Pero no toda la información necesaria acerca del exterior está disponible (ni es confiable). Mucha debacle se da por desinformación. Causa grave de los fracasos es la suposición de que las condiciones deben ser lo que pensamos que son, o lo que pensamos que deberían ser. Pero un sistema de información adecuado tiene que incluir información que permita a los líderes cuestionar esa suposición. Debe inducirlos a formularse las preguntas apropiadas, no sólo comunicarles la información que ellos esperan.

Eso presupone que los líderes saben qué información necesitan. Y es necesario que obtengan esa información sobre una base regular. Por último, ellos necesitan integrar sistemáticamente esa información en su proceso de toma de decisiones. Recoger y organizar la información requiere también de consultores externos que ayuden, reconozcan y comprendan la información altamente especializada. Hay demasiada información para todos y las fuentes son muy variadas. Más allá de la información propia generada, están las externas: bancos de datos, servicios de información…

La información tiene que estar organizada para que cuestione y desafíe la estrategia propia. El suministro no es suficiente, la información debe integrarse a la estrategia. Lo importante no son las herramientas sino los conceptos que hay detrás de ellas; ellos convierten lo que siempre se consideraron técnicas inconexas para ser usadas aisladamente y con propósitos diferentes en un sistema de información integrado. Este es el sistema que hace posible el diagnóstico, la estrategia y las decisiones. Es una visión radicalmente diferente del significado y el propósito de la información: como una estimación sobre la cual basar la acción futura en lugar de un informe post mortem de lo que ya ha ocurrido.

LA SOCIEDAD DE ORGANIZACIONES

En el nuevo mundo que estamos viviendo se hace cada vez más difícil imaginar el mundo en que vivieron nuestros padres y nuestros abuelos. Nuestra época vive un período de transformación, y la transición nos trajo a la sociedad del conocimiento; es el principal recurso para la gente y para la economía en su conjunto.

La tierra, la mano de obra y el capital han llegado a ser factores secundarios que se pueden obtener siempre que haya conocimiento especializado, aunque éste por sí mismo no produce nada: sólo llega a ser productivo cuando está integrado a una tarea. Por eso una sociedad del conocimiento también es una sociedad de organizaciones: el propósito y función de todas las organizaciones es la integración de los conocimientos especializados en una tarea común.

No se puede prever en detalle el mundo que está surgiendo, pero podemos advertir lo que plantearán las nuevas interrogantes y los grandes problemas. Ya conocemos las tensiones y problemas fundamentales que enfrenta esta sociedad: la tensión creada por la necesidad de estabilidad de la comunidad y la necesidad de desestabilizar de la organización; la relación entre el individuo y la organización y las responsabilidades del uno con la otra; la tensión que surge de la necesidad de autonomía de la organización y el interés de la sociedad en el Bien Común; la demanda creciente de organizaciones socialmente responsables; la tensión entre especialistas con conocimientos especializados y el rendimiento como equipo… Son los problemas fundamentales en los años que vendrán. Y no se resolverán mediante un decreto, filosofía ni legislación. Serán resueltos donde surjan: en cada organización y en la oficina de los líderes (y/o gerentes).

La sociedad, la comunidad y la familia son todas instituciones conservadoras. Procuran mantener la estabilidad e impedir o detener el cambio. Pero la organización moderna es un factor de desestabilización. Debe ser organizada para la innovación, y la innovación es una destrucción creativa. Se organiza para el abandono sistemático de todo lo establecido. En síntesis, debe estar organizada para el cambio constante.

La función de la organización es poner el conocimiento en acción; en el planeamiento de la tarea, en el conocimiento mismo. Y es la naturaleza del conocimiento lo que cambia rápidamente, y las certezas de hoy siempre pueden llegar a ser las irracionalidades del mañana.

No han sido sólo la ciencia y la tecnología las que han creado nuevos conocimientos, tornando obsoleto los viejos conocimientos. Porque el mayor cambio de todos es la innovación deliberada –tecnológica y social- que desde hace 50 años se ha hecho una disciplina organizada, que se aprende y se enseña. Las facultades y las universidades se reorganizaron en torno al libro impreso hace más de 300 años, y en los próximos 50 años cambiarán mucho más radicalmente gracias a las nuevas tecnologías.

La dinámica del conocimiento impone que cada organización desarrolle la administración del cambio al interior de su propia estructura, cuestionando periódicamente cada proceso, cada procedimiento, cada política, planeando abandono en lugar de prolongar vigencias, aún las exitosas. Crear algo nuevo se apoya en prácticas sistemáticas como: mejoramiento sostenido de todo lo que la organización hace, aprender a aprovechar su conocimiento para desarrollar el próximo éxito y, finalmente, aprender a innovar como un proceso sistemático.

Organizarse para el cambio también requiere de un alto grado de descentralización, lo cual facilita la toma de decisiones rápidas, basadas en el conocimiento -del rendimiento, de los cambios en la sociedad, de la tecnología, el medio, la demografía- que brindan oportunidades para la innovación si son advertidos y utilizados.

La sociedad postcapitalista debe trastocar, desorganizar, desestabilizar o modificar la demanda de habilidades y conocimientos, aunque parezcan cambios “injustos”. Porque la “cultura” de las organizaciones tiene que trascender a la comunidad. Es la naturaleza de la tarea, no la comunidad en que se lleva a cabo la tarea, lo que determina la cultura de una organización. La misión fundamental de los hospitales es la asistencia sanitaria, de la escuela es el aprendizaje, de las empresas es la producción de bienes y servicios… Para que rindan en un alto nivel, sus miembros deben creer que lo que hacen es, en última instancia, la contribución individual a la comunidad y a la sociedad de la cual dependen todas las otras.

Si la cultura y los valores de una organización están en conflicto con los de la comunidad, la organización debe prevalecer, ya que de lo contrario no hará su contribución social.

El conflicto entre “la comunidad y las togas” -entre la autonomía que necesita la organización para alcanzar su más alto rendimiento y los reclamos de la sociedad, entre los valores de la organización y los de la comunidad, entre las decisiones de la organización y los intereses de la comunidad- es inherente a la sociedad de organizaciones.



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